問題 在某種形式的市場變化和技術變革時，企業為什麼無法繼續保持領先的地位，這是本書要討論的主要問題。企業失敗有多種原因，比如可能管理不行，官僚作風等等，本書沒有討論這些原因。而是討論運行良好的企業為什麼失敗了，被市場拋棄了。失敗企業的管理、研發、市場仍是高效的。因與普遍所想的失敗企業相反，失敗企業落後的原因竟然是因為企業管理能力太好。落後企業總是傾聽客戶意見、積極投資新技術研發及設法向客戶提供更好產品。落後企業也研究了市場趨勢、並將投資分配給能夠帶來最高收益率的創新領域。失敗企業在面對“突破性技術”的時候失敗了，喪失了市場領先地位，變成了失敗者。為什麼失敗企業跨不過去“突破性技術”的坎；如何面對“突破性技術”。這是本書作者要做的事情。原因分析 失敗企業仍然運行良好，不是產品質量不行，而是遇到了革命性技術。作者舉了3個例子，1、計算機用磁盤設備生產商；2、挖掘機變遷；3、鋼廠。計算機上用的磁盤設備從大尺寸向小尺寸變化，原來的企業倒下，新企業崛起；挖掘機從纜繩向液壓技術前進，原來的企業倒下，新企業崛起；電弧爐興起，

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綜合型鋼廠失敗，小鋼廠興起。“突破性技術”導致領頭企業失敗。 運行良好的企業面對“突破性技術”的時候，轉型基本失敗。新興企業採用了“突破性技術”，這往往是小企業。在開始階段，“突破性技術”具有“市場容量小、不確定性大、收益低”等特點，而且客戶群與運行良好的企業也不相同。市場容量小，運行良好的企業往往是大企業，看不上眼。不確定性大，與穩定文化有衝突。收益低，幹了也沒有油水，不願意做。 然而所有突破性技術都有自身的特點──技術發展潛力大。當小企業站穩腳跟，開始發展技術，不斷侵蝕大企業的市場。大企業只能向高端市場轉移，所有企業都沒有下移的能力。總讓我想起農村包圍城市的戰略戰術。 失敗企業為什麼沒有利用“突破性技術”？作者進行了調查，基本上都失敗了。管理的資源、流程、成功判斷標準等等制約。有一些成功者採用了另一種模式：成立一家新實體，作為“突破性技術”運作單位，與原來失敗企業進行分割（包括地域和管理）。 對于“突破性技術”，作者認為根本在于市場的不確定性。大家也不知道市場在什麼地方，客戶可能也不知道自己的需求。作者舉了日本摩託進入美國的過程，哈雷失去了機會，不過日本人開始的市場預測是錯的。Intel做處理器芯片同樣如此，他們開始也不知道市場的位置，根本沒想到市場如此大。蘋果公司同樣也是不知道自己的市場位置。蘋果電腦賣得很好，其實蘋果PDA就失敗了，蘋果電腦第一代也沒達到銷售目標。 我們常說大企業病，什麼是“大企業病”？看了這本書就能比較容易理解。大企業有自己的目標客戶，他們不願意分資源到不確定的客戶需求。大企業在技術、管理上按照原來的運作慣性變得越來越精細，其實客戶根本不在意。 因客戶不確定，那麼就要廣撒網，更敏銳獲取各種可能的信息。因客戶不確定，產品自然也不那麼確定，那麼產品制造就不是大批量，而是少量制造；而且修改容易方便。因客戶不確定，在管理上，企業內部信息溝通越快越好，比如客戶需求很容易與技術對接，而不是經過復雜流程。因客戶不確定，那麼開拓市場的成本高，市場開發人員的提成就要高。因客戶不確定，那麼管理者就要容忍各種問題，而不是事後諸葛亮；管理者就要宏觀上管理，比如在企業文化、激勵機制上開動腦筋。 作者分析了“突破性技術”出現的時間點。根據書中的內容，產品的發展方向是按照：功能性、可靠性、便捷性和價格逐步發展得。功能性滿足，追求可靠性；可靠性滿足，最求便捷性；最後是價格。當一個產品功能已完全滿足，下一步就比可靠性；可靠性足了，

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開始比便捷性。具體例子就不提。下面提提我的新認識。 下面內容不是作者原文的。 從功能機到智能機是“突破性技術”，諾基亞、摩託羅拉等企業落敗。不過一般的產品發展方向不一致。從功能機到智能機是一個必然，實際上很多企業家也發現了這個趨勢，並順應了這個趨勢。手機的可靠性和便捷性已基本滿足，各大手機企業主要是發展功能性。“智能機”代替“功能機”不是低端代替高端。 隨著技術發展，功能性、可靠性、便捷性和價格的順序並不一定正確。馬斯克搞電動車要革汽車的命。他不是從低端開始，而是從先搞高端。因為電動車起步快，所以先做高端，而且價格還高。 對于《創新者的寰場訪枋齙奈侍猓鐘屑壑怠Ｎ裁創蠊駒淞巴黃菩約際酢泵媲笆□然詈舐滸埽烤猿雋俗髡咚吹哪諶蕁Ｐ」糾謾巴黃菩約際酢笨氐氖諧∮氪蠊鏡氖諧□欠指畹模氪蠊疚薰亍Ｋ孀判」淨竦美螅巴黃菩約際酢畢蚯胺□梗」究枷虼蠊鏡氖諧□鈧漳馨汛蠊淨□濉Ｔ蛟謨淞巴黃菩約際酢庇瀉艽蟺姆□骨熬埃械募際躋遜□溝攪四□病＞俑隼永此擔40年前沒有人喜歡在海邊，海邊的土地多是鹽堿地，種植莊稼也不怎麼收成。可到了上世紀90年代，農民可以購買捕魚的大漁船，海邊就成了好地方。還有一些土地在沒有電和水井之前，就沒人要，肯定是低產田。可有了電和水井，

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經過拖拉機翻耕和滅草劑處理，這些土地就成了好土地。而原來的好土地，因為單位面積產量提升有限，

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價值提升自然也有限。這就是技術帶來的變革，有了公路，原來進不去的窮山惡水變成了世外桃源。世界總是在變化，需要擁抱變化，而對于大企業，更看重運營能力，把現有的事情做好就已不容易。如何應對“突破性技術”？必須了解突破性技術的特點──不確定性高。從不確定的角度來考慮應對方法。現在的風險投資、柔性管理、生態系統等等都是在設法應對突破性技術。本次疫情，教育部要求停課不停學，這給在線教育提供了一次檢驗成果的機會。對高校來講，更是如此。長期以來，高校對在線教育的態度冷熱不均，

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中國雙一流高校對此重視度較高，一般地方大學對此熱度不夠。在一流專業、一流課程建設的促動下，一般高校對在線教育開始有所重視。在線課程、混合課程的開發被硬性提上日程。但成效基本限于評選一流課程層次，並沒有從在線教育本質屬性高度去認識這個問題，更沒有從在線教育本質屬性上去開發在線課程。這幾天高校對此事件的反應也基本驗證了這一判斷。對“停課不停學”反應積極並有應對策略的基本上雙一流大學，特別是211層次以上大學。以清華大學、北京大學、上海交流大學最為搶眼。他們有一整套應對辦法，有完整的在線教育操作規程，並且都積極主動開放資源，

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開放後台制作平台和教學管理平台，體現著中國一流大學的擔當。再看一下一般學校的應對辦法，我們就會看出，他們沒有在線教育各方面的積累，既沒有資源，更沒有應對在線教育的辦法，基本上是臨時拚湊，胡亂嫁接。對如何實施在線教育，更是一頭霧水。在線教育科學開展的基本理念是類實體化、私人定制、虛擬社區、泛在學習。能否提供私人定制化的資源內容，提供個性化學習支持服務，提供友好的學習社區，讓人在任何時間、任何地點學習到自己想學的任何知識，是在線教育開展的基本原則與立場。對正式課堂教學來講，

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雖然內容有確定性，但呈現方式、學習方式、指導方式完全可以做到私人定制。在線教育，停課不停學，不是說，把平台告訴學生，把資源提供給學生就沒事了，更多的事在于如何深化教學內容，如何讓學生感受到“類實體化”的學習與指導，是各高校應該著力解決的問題。當然，更為重要的是，如何讓這次的停課不停學成為高校在線教育發展的一種契機，則顯得更為重要。高校應該在這場戰疫中學習到在線教育的靈魂與價值，為今後的教育教學改革服務。地方高校要反思、學習反思在這次停課不停學中的領導表現、老師表現、學生表現，爭取盡快趕上高水平大學在這方面的優勢。，